Більше, ніж учитель: навіщо компаніям внутрішнє менторство

85% співробітників компаній у всьому світі не можуть назвати себе повноцінно залученими в робочий процес. Такі дані опублікував у недавньому звіті американський Інститут Ґеллапа, провідний дослідник громадської думки. Що це означає? Виявляється, велика частина співробітників не відчуває, що їхня кар’єра співвідноситься з життєвими цінностями і планами. Допомогти людям гармонійно пов’язати особисті цілі з цілями бізнесу — одне з головних завдань компаній. І серед інших інструментів для досягнення цього балансу бізнес робить ставку на менторство.

В усякому разі, найбільші світові компанії інвестують у це. У результаті виграють і корпорації, і люди, які там працюють. Яким чином наставництво може перетворити кар’єрний шлях співробітника на захоплюючу подорож?

Як правило, ментор або наставник — це фахівець більш високого рівня і з більшим досвідом, ніж менті — людина, якій він передає знання і навички. Менторство може бути присвячене певному етапу роботи співробітника в компанії — наприклад, під час онбордингу ментор допомагає влитися в команду, знайомить з процесами, направляє новачка. Іноді фахівцеві потрібна допомога ментора, коли він відчуває нестачу навичок і знань для досягнення конкретних професійних цілей або кар’єрного зростання в цілому. Коротко кажучи, менторство існує для того, щоб допомогти людині розкрити її потенціал так, щоб вона була корисна компанії, а її професійний розвиток поєднувався з особистими цілями і планами. Головна відмінність менторства від інших форматів передачі знань — особистий підхід. Ментор, як і коуч або учитель, ділиться навичками й знаннями, вчить застосовувати їх в реальних ситуаціях, ставить направляючі питання й задає вектор розвитку. Але що важливо — він робить це, грунтуючись на власному досвіді, передаючи свою «формулу успіху». Як не дивно, саме особисте бачення ментора, а не його професійні навички — найцінніше для менті. Це з’ясував професор школи менеджменту Північно-Західного Університету в Іллінойсі Брайан Уззі, який проаналізував кар’єри 40 000 учених, які наставляли молодих колег. Виявилось, що ментори, які передавали інтуїтивні форми знань і ділилися швидше враженнями й життєвим досвідом, аніж прикладними навичками, «виростили» учених із набагато успішнішими кар’єрами, ніж ті, хто передавав тільки систематизовані знання. Професор менеджменту Вортонської бізнес-школи Кетрін Кляйн вважає, що підопічні шукають у взаємодії з ментором місце, де можна отримати не лише поради з питань кар’єри, але і психологічну та соціальну підтримку в подоланні стресових ситуацій, місце, де безпечно бути вразливим. Менторство створює мікроклімат, в якому співробітник може реалізувати свій потенціал, залишаючись упевненим, що йому допоможуть впоратися з будь-якими труднощами. У багатьох бізнесах екосистеми Genesis налаштовані менторські процеси, що допомагають на етапах онбордингу чи у вирішенні конкретних завдань. До наставництва звертаються як технічні спеціалісти, так і команди, що працюють у напрямах маркетингу та комунікацій. Про свій досвід розповіла Олександра Петруньок, PR-директор Genesis.

Уперше я спробувала свої сили в менторстві близько двох років тому, коли ми тільки почали формувати PR-команду в компанії. Я менторила співробітницю, яка займалася контентом. Мені важливо було підготувати самостійного фахівця, який міг би створювати якісний і цікавий контент, а в перспективі власноруч зібрав би команду, яка буде цим займатися. І все вийшло — зараз вона успішно керує контент-напрямом в PR-відділі.

На початку мені дуже бракувало упевненості й досвіду. Мене наздогнав головний страх ментора — якщо я не знатиму відповідь на якесь із питань менті? Але наставництво — це не професійна «вікіпедія», а дорога з двостороннім рухом. Ментор не повинен знати все, але повинен працювати в зв’язці з менті та знаходити відповіді спільно. Я зрозуміла, що одна з ключових основ успішного менторства — бажання і готовність допомогти людині круто робити свою роботу.

Зараз я наставник для 15 співробітників. Це визначається специфікою компанії: ми створюємо і розвиваємо PR-напрями не лише у проєктах Genesis, але і для компаній з екосистеми та партнерів. Моє менторство для кожної з компаній — допоміжний інструмент у становленні їхніх PR-департаментів. Будь-який фахівець може прийти за порадою або допомогою: я організовую із ними зустрічі раз на два тижні. Якщо з’являються термінові питання, то завжди знайду час їх обговорити.

У чому я допомагаю своїм менті:

• рішення складних завдань, для яких бракує досвіду або навичок;

• допомога в правильній аргументації, щоб донести до С-level якусь ідею;

• оцінка комунікаційних ризиків;

• мотиваційна підтримка на початкових етапах, якщо мій менті — поки єдиний PR-фахівець у проєкті.

Останній пункт теж важливий, хоча, здавалося б, він не про професійні навички. Життя не ділиться на робочі дні та вихідні. Так чи інакше в усі ситуації ми приносимо себе. Реакції або сприйняття якихось подій можуть бути викривлені попереднім досвідом. Це безпосередньо впливає на роботу і результати у тому числі. Якщо це допоможе вирішити ситуацію — я виходжу за рамки суто робочих питань, допомагаю співробітникові «налагодити оптику» і визначити, як його життєві цілі та цінності співвідносяться з тим, що він робить в кар’єрі. Звичайно, це відбувається тільки у разі, якщо у менті є такий запит.

Знаю, що під менторством найчастіше мають на увазі сплановані, довгострокові стосунки. І в певних ситуаціях це саме так. У мене інший підхід. Для досягнення мети якість не менш важлива, ніж кількість. Для мене менторство — це ділитися досвідом або знаннями, які допомагають тут і зараз, в конкретний момент вирішити конкретну ситуацію або проблему — будь то професійний виклик чи особистий.

Я й сама часто буваю в ролі менті. У моїй роботі регулярно виникають виклики і проєкти, для яких потрібні нові навички та інструменти. Під такі завдання зазвичай шукаю собі ментора – колегу в компанії, який досяг результатів у конкретній сфері. За час, що я брала участь у менторській взаємодії — як в ролі наставника, так і в ролі підопічного — визначила для себе три ключові речі, що роблять цей процес ефективним:

• інтерес і повага підопічного до досвіду й історії ментора. Без цього менті навряд чи дослухатиметься до його порад;

• довіра. Іноді люди бояться ставити питання, які здаються їм безглуздими. Але саме вони можуть бути ключем до успіху. У спілкуванні з ментором не повинно бути страху засудження або висміювання;

• емоційний та інтелектуальний контакт. Менторство має бути ефективним і комфортним процесом для обох сторін.

Наставники для єдинорогів: навіщо менторство технологічним компаніям

Внутрішні програми менторства є у Stripe, Databricks, Instacart, ByteDance та багатьох інших компаній-єдинорогів. Google створила програму менторства, у рамках якої потенційні співробітники розробляють власні проєкти в групах під керівництвом менторів — співробітників компанії. Багатомільярдна компанія Canva, розробник платформи для дизайнерів, навіть створила спеціальне програмне забезпечення для внутрішнього менторства. Система регулярно відправляє сповіщення наставникам із нагадуваннями і підказками, чим вони можуть поділитися зі своїми менті. Чому технологічні бізнеси приділяють цьому стільки уваги та ресурсів? По-перше, справа в швидкості розвитку індустрії. Технічні спеціалісти повинні виконувати поточні завдання і паралельно стежити за змінами в інструментах створення ПЗ, які відбуваються постійно. Їм украй потрібні наставники з великим досвідом у розробці, які можуть направити та допомогти правильно розподілити час і ресурси на виконання завдань та вивчення нових підходів. По-друге, менторство в tech часто використовують саме для етапу онбордингу — коли фахівця треба занурити в продукт, його особливості та нюанси. Досвід спеціалістів Genesis показує, що онбординг у супроводі ментора проходить в рази якісніше, швидше і комфортніше для нового співробітника. До таких висновків прийшов Денис Попов, Manual QA Engineer в Amomedia — компанії з екосистеми Genesis. Зараз він виступає наставником для команди тестувальників. Ось що він розповів:

Два роки тому я був єдиним QA в команді. Першим моїм менті став новий тестувальник, якого я взявся наставляти на етапі онбордингу. Відтоді в команді мобільного напряму Amomedia з’явилося чотири QA-фахівця, і моє завдання — супроводжувати їх в якості ментора з моменту виходу на роботу. При цьому я не є їхнім безпосереднім керівником, а виконую суто наставницькі функції.

Я став ментором за власною ініціативою. По-перше, я екстраверт, мені подобається спілкуватися з людьми, і було б складно лише сидіти за ноутбуком та виконувати свої завдання. По-друге, коли я став вже більш досвідченим фахівцем у тестуванні, мені хотілося допомагати іншим у цьому розібратися.

Коли я сам прийшов до команди, у мене не було наставника, і команди тестування не було як такої, тому більшість інформації я збирав самостійно: запитував у колег, читав, розбирався. На занурення в інструменти, підходи і сам продукт у мене пішло кілька тижнів. Коли я став ментором для першого новачка, то склав план наставництва, грунтуючись на тому, якої інформації та знань мені бракувало самому.

На практиці з’ясувалося, що це істотно прискорює онбординг. Якщо я витрачав на збір інформації тижні, то мій менті отримав все в стислому вигляді за годину — базові речі про продукт, інструменти, від яких можна відштовхнутися. Для кожного підопічного на початковому етапі я розробляю карту онбордингу, в якій детально описую всі етапи і результати, що ми хочемо отримати. Розпочинаємо з базової інформації про продукт, методів тестування мобайла і бекенда, продовжуємо дослідницьким тестуванням. З мого досвіду, в середньому необхідно близько місяця, щоб новачок влився в процес і команду. Один із моїх підопічних місяць по тому зробив вже свій перший реліз — самостійно протестував нову версію застосунку.

Програми наставництва на онбордингу для джун- і мідл-спеціалістів відрізняються. З джунами ми розпочинаємо з огляду інструментів, які знадобляться в роботі. Із мідлами відразу приступаємо до розбору продукту, розглядаємо логіку роботи самого застосунку: звідки приходять користувачі, як реєструються, як взаємодіють з продуктом тощо. Менторство в тестуванні дещо відрізняється від наставництва в розробці. Девелопери більше зосереджені на тому, щоб тримати руку на пульсі розвитку технологій: відстежувати нові інструменти та бібліотеки, і передавати знання своїм підопічним. У тестуванні ж підходи і способи не змінюються аж так швидко, тому мій фокус — на тому, щоб максимально детально познайомити співробітника з продуктом.

Як правило, після закінчення онбординга я продовжую виступати ментором для тестувальників мобайл-напряму компанії. На кожному етапі розвитку з’являються нові завдання, співробітник опановує додаткові інструменти, часто виникають питання.

Крім того, я намагаюся допомагати менті в його розвитку не лише в суто робочих моментах. Ми говоримо про софт-скіли, методи навчання, лідерські якості, підходи до комунікації — я бачу, наскільки сильно це впливає і на якість роботи, і на те, як людина почуває себе в команді.

Згідно з опитуванням CNBC, 79% співробітників американських компаній, у яких є ментор, більше задоволені зарплатою, а 89% бачать, що їх вклад в роботу цінується колегами. Це ж опитування показало, що співробітники, залучені в програму менторства, — як наставники, так і їх підопічні — набагато менш схильні міняти місце роботи, на відміну від їх колег, які ментора не мають. Саме тому більше половини корпорацій зі списку Fortune 500 розробляють і впроваджують власні програми внутрішнього менторства: для співробітників на різних позиціях, із різним досвідом і набором навичок.

Менторство — це не спосіб навчання новачків, а концепція засвоєння чужого релевантного досвіду для професіоналів будь-якого рівня. Білл Гейтс називає своїм ментором Уоррена Баффета, Марк Цукерберг — Стіва Джобса, а Ларрі Пейдж — наставник гендиректорки Yahoo Марісси Маєр. Якщо їм потрібен ментор, він потрібен усім.